Xây dựng để trường tồn (*)

Health+ xin mạn đàm về những giải pháp hữu hiệu để nắm bắt cơ hội thành công, nhìn từ chính những vấn đề lớn mà các doanh nghiệp đang gặp phải…

1. Sức sống của sản phẩm
Sản phẩm là công cụ cho hoạt động kinh doanh nhưng thực tế, trên thị trường TPCN hiện tại, phần lớn là các sản phẩm có công thức, thành phần bắt chước nhau, cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến đời sống sản phẩm rất ngắn. Nhiều sản phẩm có chi phí làm thị trường cao mà không mang lại hiệu quả kinh doanh, thua lỗ, phải âm thầm rút lui.

Nhiều sản phẩm chưa được nghiên cứu kỹ về công thức, công nghệ, hiệu quả công dụng thấp, người tiêu dùng tự động rời bỏ sản phẩm. Sau một thời gian sản phẩm cũng sẽ phải ngưng.
Có một số sản phẩm có hiệu quả công dụng tốt nhưng không có được các giải pháp marketing, phân phối tốt, hoặc nhiều khi có các giải pháp thị trường tốt nhưng làm không kỹ càng không thể thành công.

Giải pháp: chất lượng sản phẩm & phương pháp marketing hiệu quả
Trước hết doanh nghiệp phải xác định mục tiêu về sản phẩm tốt, bao gồm: Công thức phải tạo ra hiệu quả, công dụng thật sự bằng cách hợp tác với các đơn vị nghiên cứu mạnh về TPCN, dược phẩm, công nghệ sinh học, dược liệu…; Phát triển các sản phẩm có nhân tố khác biệt, độc đáo trong công thức để giảm thiểu cạnh tranh; Định hướng đời sống của sản phẩm dài hạn và từ đó xây dựng các chiến lược ban đầu cho sản phẩm ít nhất 3 năm.

Xuất phát từ điểm khác biệt của sản phẩm để xây dựng được biện pháp marketing phù hợp. Trước tiên phải định vị sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp vào phân khúc khách hàng phù hợp, từ đó, sẽ xác định được các nhu cầu về thông tin, về sản phẩm của đối tượng khách hàng và lấy đó làm căn cứ xác định sẽ xây dựng những biện pháp marketing nào? Đặc biệt lưu ý đến các biện pháp marketing online.

Cần sử dụng các công cụ hiện đại (ví dụ như Grand key) để phân tích, đưa ra các thông tin giúp việc định vị phù hợp. Các giải pháp marketing cơ bản tập trung vào việc xây dựng gói tin và biện pháp truyền tin tới đối tượng. Bản thân các phương pháp marketing cũng là một công nghệ và cứ sau 6 tháng thì cần có cái mới. Có như vậy thì phương pháp marketing mới sẽ tránh được việc quá tải thông tin của đối tượng marketing, từ đó sẽ tạo ra hiệu quả trên hành động của người mua hàng.

Sau khi có được các giải pháp marketing phù hợp nhất, việc triển khai hiệu quả và triệt để về các biện pháp này dựa trên nền tảng là đội ngũ marketing của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Như vậy có một mục tiêu quan trọng cần phải đạt được cho hoạt động marketing là: Cần có 1 đội ngũ chuyên nghiệp.

2. Sức sống của đội ngũ nhân sự
Nhiều doanh nghiệp chưa có được đội ngũ nhân sự lãnh đạo mạnh trong việc định hướng xây dựng doanh nghiệp bền vững, đồng thời, thiếu thông tin về thị trường, về ngành, thông tin về các yếu tố cốt lõi trong kinh doanh, marketing, phân phối TPCN, kỹ năng quản trị thông tin chưa mạnh, đặc biệt là quản trị theo mục tiêu (là phương pháp quản trị tiên tiến được áp dụng thành công tại nhiều doanh nghiệp trong nước và thế giới).

Đội ngũ cán bộ quản lý còn gặp một số vấn đề như: Nhiều nhân sự không tâm huyết, gắn bó với doanh nghiệp, từ đó thay đổi liên tục, ảnh hưởng đến việc triển khai các kế hoạch dang dở; Nhân sự thiếu kiến thức về ngành như: kiến thức sản phẩm, marketing, phân phối; Nhân sự thiếu kỹ năng quản trị hệ thống như: quản trị nghiên cứu sản xuất, quản trị marketing, quản trị bán hàng, phân phối; Nhân sự thiếu định hướng nghề nghiệp lâu dài

Đội ngũ nhân viên trực tiếp triển khai công việc cũng còn những hạn chế như: Chưa được đào tạo hệ thống đầy đủ; Chưa được đào tạo về ý thức chuyên nghiệp mạnh; Chưa được đào tạo về các kiến thức và kỹ năng chuyên môn, phục vụ trực tiếp cho công việc được giao; Chưa được huấn luyện thông qua các công việc cụ thể.

Giải pháp: xây dựng và đào tạo hệ thống
Các vị trí lãnh đạo: của doanh nghiệp cần được tiếp cận với các thông tin về các mô hình doanh nghiệp bền vững. Người đứng đầu doanh nghiệp phải xây dựng triết lý doanh nghiệp để làm phương hướng hoạt động cho toàn bộ nhân sự. Từ đó, dần dần xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý phù hợp với triết lý đó, tâm huyết với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đồng hành với doanh nghiệp lâu nhất có thể.

Các doanh nghiệp cần có chương trình đào tạo tổng thể để có được một đội ngũ cán bộ quản lý có tinh thần và thái độ chuyên nghiệp, mạnh mẽ, có kiến thức và kỹ năng tốt về chuyên môn, về hệ thống, trở thành nhóm nhân sự hạt nhân vận hành doanh nghiệp theo đúng định hướng của lãnh đạo.

Với đội ngũ nhân viên: cần có một chương trình đào tạo, huấn luyện kỹ, triển khai triệt để chương trình đào tạo, xây dựng cơ chế giám sát, đánh giá, động viên, từ đó tạo ra được những nhân tố tích cực, đào tạo và phát triển dần lên, làm nguồn cho các vị trí quản lý, “key” trong doanh nghiệp.

Một trong những nội dung rất quan trọng của đào tạo và huấn luyện là: tư duy hệ thống, vận hành một cách có hệ thống. (Nhiều doanh nghiệp ít chú trọng nội dung này, nên khi lớn đến một mức nào đó, bắt đầu gặp khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận).

3. Định hướng đúng
Phần lớn các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các biện pháp tạo ra doanh số và lợi nhuận trong khoảng thời gian ngắn (dưới 2 năm) dẫn đến không nhất quán trong định hướng triển khai các dự án kinh doanh, từ đó kém hiệu quả do đầu tư dàn trải, Cán bộ nhân viên (CBNV) cũng bị cuốn theo các định hướng ngắn hạn và khi có cơ hội mang tính dài hạn hơn, những CBNV có tư duy dài hạn hơn sẽ rời bỏ doanh nghiệp sang chỗ làm mới.

Nói một cách khác: doanh nghiệp không xây dựng được cho mình các triết lý riêng, là sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, giá trị văn hóa. Trong một số trường hợp khác, nhiều doanh nghiệp viết ra triết lý của mình nhưng không thực sự sử dụng và đi theo nó, dẫn đến tính hình thức trong triết lý, từ đó bị mất những nhân sự tâm huyết, có tầm nhìn mà chỉ giữ lại những nhân sự có mục tiêu kinh tế, thu nhập là chính. Điều này dễ dẫn đến việc khủng hoảng nhân sự cao cấp, ảnh hưởng mạnh đến kết quả kinh doanh.

Giải pháp: Xác định định hướng dài hạn
Để có thể xây dựng doanh nghiệp lớn và phát triển bền vững, lâu dài thì cần xây dựng được các yếu tố chính liên quan đến định hướng doanh nghiệp trong trung hạn và dài hạn. Bao gồm:

Sứ mệnh: Là 1 chức năng và nhiệm vụ lõi mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong suốt quá trình hoạt động của mình. Sứ mệnh phải cao cả và vì lợi ích của cộng đồng, trong đó, có khách hàng, đối tác, CBNV của doanh nghiệp.

Tầm nhìn: Là 1 ước mơ (tối thiểu 10 năm) mang tính thách thức cao. Tầm nhìn là 1 bức tranh của tương lai mà doanh nghiệp hướng tới. Để hiện thực hóa tầm nhìn, doanh nghiệp phải thay đổi rất mạnh mẽ, đội ngũ CBNV phải thay đổi về chất trong A, S, K (Attitude - Thái độ, Skill - Kỹ năng, Knowledge - Kiến thức).

Để có thể nhìn thấy những cột mốc trên con đường đi đến tầm nhìn, đội ngũ phải đặt mình vào thời điểm của tầm nhìn (tương lai) để nhìn về hiện tại. Từ đó, sẽ nhìn thấy những rào cản, thách thức phải vượt qua dưới góc nhìn “đã vượt qua” để tin tưởng vào chính mình và tìm được các giải pháp để vượt qua thách thức, đạt được các cột mốc quan trọng, có thêm động lực để đi tiếp.

Các giá trị cốt lõi: Nếu hình dung việc xây dựng 1 doanh nghiệp như xây một ngôi nhà thì điều cần thiết nhất là phải có nền móng vững chắc. Văn hóa chính là nền móng của ngôi nhà doanh nghiệp và các giá trị cốt lõi chính là lõi thép vững chắc của nền móng. Giá trị cốt lõi chính là các phẩm chất của doanh nghiệp. Làm thế nào để các giá trị cốt lõi này trở thành kim chỉ Nam cho các hành động, quyết định của CBNV? Không còn cách nào khác, là phải biến những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp thành phẩm chất của từng cá nhân. Khi đạt được điều này, thì dù vấp phải những vấn đề không có trong tiến trình, quy trình làm việc, mỗi cá nhân trong doanh nghiệp vẫn có thể quyết định hành động theo đúng định hướng của doanh nghiệp. Khi đó, dần dần từng bước, doanh nghiệp sẽ trở thành 1 hệ thống tự cân bằng, tự vận động hướng đến mục tiêu, tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh của mình.

4. Đối tác làm thị trường
Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh TPCN xuất phát từ “gốc” dược phẩm, do vậy, giải pháp kinh doanh theo kiểu dược phẩm vẫn là một cách làm phổ biến trong nghành TPCN.

Các doanh nghiệp ở Hà Nội và miền Bắc sẽ cần tìm kiếm các đối tác làm thị trường ở Miền Nam và ngược lại. Nhiều doanh nghiệp khi tìm kiếm đối tác không đánh giá hết được điểm mạnh, điểm yếu của đối tác, không đánh giá được hết tính phù hợp của sản phẩm với đối tác, vùng miền dẫn đến sự phát triển thị trường thông qua đối tác không mạnh. Thậm chí, nhiều trường hợp thất bại, phải làm lại thị trường và hao tốn nguồn lực: tài chính, nhân sự, mất thời gian.

Nhiều doanh nghiệp chọn giải pháp tự mở chi nhánh tại những vùng thị trường tiềm năng nhưng lại gặp phải những vấn đề về nhân sự, văn hóa vùng miền dẫn đến không đạt được mục tiêu, nhiều khi phải đóng cửa chi nhánh.

Giải pháp: Chọn đúng đối tác và hỗ trợ thích hợp
Kênh phân phối chính hiện tại của TPCN trùng với nhóm dược phẩm (nhà thuốc, bệnh viện, phòng khám…) Do vậy, các biện pháp thúc đẩy kinh doanh từ các doanh nghiệp và các đối tác làm thị trường theo cách làm thị trường dược phẩm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước là rất phổ biến. Điểm cơ bản của cách này là thống nhất với đối tác về cơ chế hợp tác, trong đó, cam kết không để trôi hàng từ vùng này sang vùng khác là rất quan trọng.

Thực tế, việc trôi hàng đã xảy ra trong nhiều sự hợp tác và ảnh hưởng rất nhiều đến độ ổn định của thị trường. Lý do cơ bản của việc này là: năng lực làm marketing của đối tác không tốt, dẫn đến các chi phí marketing được chi cho các điểm bán sỉ, đại lý lớn trong vùng, cộng với áp lực sản lượng bán sẽ làm cho xảy ra tình trạng giảm giá bán từ điểm bán sỉ dẫn đến trôi hàng. Để có thể giải quyết triệt để tình trạng này, các doanh nghiệp sở hữu thương hiệu sản phẩm cần nhất quán thực hiện các hoạt động marketing trên thị trường, không quan trọng thị trường đó do ai (doanh nghiệp hay đối tác) triển khai. Khi đó các chi phí marketing sẽ được chi đúng mục đích, không làm giảm giá bán sản phẩm.

Để bền vững hơn trong việc triển khai các thị trường lớn, cần tìm được các đối tác có năng lực marketing, đồng ý thực hiện theo đúng các biện pháp marketing hiệu quả đã được thống nhất. Nếu có thể, nên xây dựng các sự hợp tác đầu tư chung trong việc triển khai thị trường để gắn chặt trách nhiệm và quyền lợi của đối tác trong sự phát triển của doanh nghiệp.

5. Tài chính – cái khó chẳng của riêng ai
Khi triển khai một dự án kinh doanh mới (sản phẩm, chi nhánh, thị trường mới…) thường doanh nghiệp sẽ bị thiếu nguồn vốn và phải tìm cách huy động. Tuy nhiên, trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay, việc huy động khá khó khăn. Ngay cả việc vay vốn ngân hàng cũng không thuận lợi do lãi suất cao. Trong nhiều trường hợp, do thiếu vốn nên lãnh đạo các doanh nghiệp không thể triển khai các dự án có thể có hiệu quả cao, bỏ lỡ các cơ hội phù hợp. Việc này dễ đẩy doanh nghiệp đến với sai lầm: dùng vốn lưu động, dùng các kế hoạch ngắn hạn đầu tư vào các dự án dài hạn dẫn đến thiếu hụt vốn kinh doanh thường xuyên, đồng thời, đẩy doanh nghiệp rơi vào vào xoáy: thiếu vốn cho các chương trình ngắn hạn, dài hạn dẫn đến đổ vỡ các dự án.

Trong một số trường hợp khác, hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp đang hoạt động tốt, tiến triển tốt… nhưng lãnh đạo doanh nghiệp lại đánh giá cao cơ hội đầu tư tài chính vào bất động sản, chứng khoán dẫn đến quyết định dành nhiều vốn đầu tư ngoài ngành, trong trường hợp rủi ro sẽ bị đọng vốn, thua lỗ. Trong khi đó ngành kinh doanh chính lại bị hết vốn và rơi vào khó khăn, khủng hoảng.

Có những trường hợp, các doanh nghiệp không đánh giá được hết rủi ro và không tìm kiếm được các giải pháp quản trị rủi ro chủ động dẫn đến có nhiều dự án, kinh doanh rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan: nếu làm tiếp không biết sẽ phải chi bao nhiêu để đến được điểm cân bằng, nếu chững lại coi như mất hết lượng tiền đầu tư. Và chỉ cần vài dự án như vậy có thể đẩy doanh nghiệp đến bờ vực khủng hoảng.

Giải pháp: cân bằng và lành mạnh hóa các nguồn tài chính
Khi dự định đầu tư 1 dự án trung và dài hạn cần chuẩn bị đủ nguồn vốn từ nguồn khác của vốn sản xuất kinh doanh thường xuyên. Để có đủ nguồn vốn cho việc đầu tư làm thị trường cho sản phẩm (nếu thiếu) nên xây dựng sự hợp tác với các đối tác chiến lược để chia sẻ và phát huy được các điểm mạnh của nhau. Đồng thời, cần có hoạt động quản trị rủi ro tốt cho các dự án bằng cách mời các chuyên gia liên quan sẽ giúp nhìn nhận ra các nguy cơ.

Việc áp dụng đồng bộ 5 nhóm giải pháp mang tính căn cơ này không thể làm cho doanh nghiệp thành công ngay trong một sớm một chiều. Tuy nhiên, nếu được áp dụng triệt để và đồng bộ, nhìn nhận chính xác những vấn đề nào doanh nghiệp đang thiếu, đang yếu để xây dựng, bổ sung thì chắc hẳn doanh nghiệp sẽ có những bước đi vững chắc và dần dần lớn mạnh.

Xây dựng để trường tồn (*) Title bài viết được mượn ý từ tên cuốn sách Build to Last của Jim Collins & Jerry I. Porras (đồng tác giả) “Đây không phải là cuốn sách viết về các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, có sức thu hút lớn. Cũng không phải là cuốn sách về các sản phẩm, các khái niệm sản phẩm hay những thấu hiểu về thị trường mang tính chất có tầm nhìn xa. Cuốn sách này cũng không trình bày về các hoài bão của một doanh nghiệp. Mà đây chính là cuốn sách viết về cái gì đó quan trọng, trường tồn hơn nhiều – những công ty hàng đầu, có tầm nhìn xa, hoài bão lớn”.