Tổng Giám đốc Công ty CP Saigon Food: "Mình trọng người, người sẽ trọng mình!

Là một trong hai mươi người đầu tiên nhận bằng kỹ sư thủy sản của Việt Nam và đã có 35 năm kinh nghiệm gắn bó với con cá, con tôm nhưng ông Nguyễn Văn Hòa cũng không bao giờ tỏ ra mình tài giỏi dù kiến thức, kinh nghiệm về ngành thủy hải sản của ông đã giúp nhiều doanh nghiệp "ăn nên làm ra". Chính điều này đã giúp ông luôn được lòng lãnh đạo cấp trên và có được sự nể trọng của những người cấp dưới.

 

Nghe nói, cách đây mười năm ông đã từng có ý định "giải nghệ", vậy mà sau đó người ta lại thấy ông điều hành Saigon Food. Hẳn phải có điều gì đó rất đặc biệt mới có thể đưa ông đến với công ty này?

Đúng là đã có lúc tôi nghĩ đến điều đó. Sau nhiều năm làm thuê ở một số công ty từ nhà nước đến tư nhân, rồi công ty nước ngoài, tôi muốn có gì đó cho riêng mình. Chả lẽ cả đời mình chỉ là người làm thuê?

Câu hỏi này cứ bám riết lấy tôi. Tôi nghĩ chỉ có làm chủ thì mới có thể vận dụng hết kiến thức, kinh nghiệm mấy mươi năm mình có được. May là lúc đó tôi đã gặp được một người đồng hương muốn đầu tư vào lĩnh vực này nên nhận lời hợp tác. Cùng với tôi còn có hai đồng nghiệp "thời Seaprodex" cũng tham gia vào công ty.

 

Năm 2003, cùng lúc với việc thành lập công ty, chúng tôi mua lại nhà máy của một doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả. Từ đây, công cuộc điều hành Saigon Food của tôi bắt đầu.

Nghỉ việc ở những công ty mà mọi thứ đã vào guồng quay để về một nơi mà mọi thứ mới bắt đầu, có lúc nào ông thấy nản lòng?

 

Thực tình cũng có khó khăn. Nhà máy chúng tôi mua lại có khoảng 200 công nhân nhưng do ông chủ cũ vốn là một "thương lái", không được đào tạo qua trường lớp nên nguồn nhân lực không được quan tâm.

Công nhân ở đây hầu hết không có trình độ, không có tay nghề cũng như kỷ luật nên muốn sử dụng họ, phải đào tạo lại.

 

Hơn nữa, dây chuyền sản xuất quá cũ kỹ nên dù có nguồn nguyên liệu, thị trường nhưng chúng tôi không thể sản xuất. Vì thế, phải đầu tư lại toàn bộ trang thiết bị sản xuất trước khi nhận làm một số mặt hàng thô, sơ chế rồi xuất đi Nhật và 4 - 5 sản phẩm bán ở thị trường nội địa.

Năm 2006, việc sản xuất đã ổn định nên chúng tôi đầu tư mở phân xưởng thứ hai, nâng quy mô Công ty lên 500 công nhân. Việc kinh doanh đang tiến triển thì năm 2008 khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra.

 

Mới đầu tư xây dựng xưởng mới, chi phí phát sinh quá nhiều mà khách hàng lại giảm nên chúng tôi không tránh khỏi khó khăn.

Đã vậy, thời điểm đó, do ảnh hưởng từ biến đổi khí hậu, tranh chấp biển đảo nên nguồn thủy sản trở nên cạn kiệt. Vừa lo mất khách hàng xuất khẩu, vừa phải tích cực tìm nguồn nguyên liệu..., bao nhiêu thứ đổ xuống cùng lúc khiến chúng tôi điêu đứng.

 

Hoạt động trong điều kiện khó khăn như thế làm sao Saigon Food có thể gượng dậy, thưa ông?

Cũng may là trước đây tôi đã đi nhiều nước và cũng đã có ít nhiều kinh nghiệm xử lý khủng hoảng. Ngành khai thác thủy sản của mình không được quy hoạch, cứ đánh bắt tràn lan như thế thì sớm muộn gì cũng cạn kiệt tài nguyên.

 

Nhưng điều tôi không ngờ là chuyện này lại xảy ra quá sớm. Trước thực tế đó, tôi đề xuất với Ban quản trị Công ty nhập nguyên liệu từ nước ngoài để bổ sung cho nguồn nguyên liệu thiếu hụt trong nước.

Năm 2008, khi nguồn nguyên liệu trong nước bị "đội giá" thì cũng là lúc chúng tôi nhập cá trứng, cá hồi, cá tuyết từ Nhật về Việt Nam. Từ nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chúng tôi đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới, trong đó đánh mạnh vào phân khúc lẩu chế biến.

"Trong nguy có cơ", khó khăn về nguyên liệu trong nước lại là cơ hội để chúng tôi đa dạng hóa sản phẩm, chủ động tìm nguồn hàng để không lệ thuộc hoàn toàn khi thị trường có biến động.

Bởi thế, dù biển có động, nguyên liệu trong nước có thiếu hụt, chúng tôi vẫn có đủ nguyên liệu để sản xuất. Quan trọng hơn, chúng tôi ổn định được giá bán trong thời gian dài trong khi nhiều doanh nghiệp khác trong ngành phải liên tục điều chỉnh giá.

 

Với giải pháp nhập khẩu nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm phục vụ thị trường nội địa, chúng tôi đã giải quyết được bài toán khó về xuất khẩu.

Điều may mắn là trong thời điểm khó khăn đó, các hệ thống siêu thị tại Việt Nam như Big C, Metro, Co.opmart phát triển mạnh và chúng tôi cứ nương theo sự lớn mạnh của họ mà đẩy mạnh tiêu thụ nội địa. Thị trường trong nước đã giúp chúng tôi "hồi sinh".

 

Đó là chuyện sau này, còn trước kia, nghe nói để chuẩn bị cho nhà máy hoạt động, ông đã phải ra các tỉnh phía Bắc để "mang công nhân" vào?

Năm đó chúng tôi mua lại nhà máy này với giá 29 tỷ đồng, số tiền không phải là nhỏ đối với một doanh nghiệp mới thành lập. Công ty muốn đạt doanh thu hòa vốn thì phải có sản lượng, và muốn có sản lượng thì phải có công nhân.

 

Nhưng với những công nhân lao động chân tay, chỉ cần một biến động nhỏ của công ty là họ có thể nhảy việc.

Tuy nhiên, trong số những công nhân của nhà máy cũ, chúng tôi cũng phát hiện một số người chịu thương, chịu khó, chịu cực, chịu học để làm. Từ những người này, tôi tìm về những vùng quê phía Bắc và "mang về" Công ty nhiều lao động mới.

 

Kinh nghiệm mấy chục năm trong nghề giúp tôi hiểu rằng, phải làm sao để công nhân có thu nhập ổn định ở mức cao thì họ mới gắn bó với công ty. Sản xuất thủy sản phải đủ 26 - 27 ngày lương thì công nhân mới ở lại làm, còn nếu mỗi tháng chỉ làm 10 - 15 ngày thì dù có trợ cấp 70% lương, công nhân cũng bỏ đi nơi khác vì không đủ sống.

Cùng với bảo đảm lương, thưởng, chúng tôi thực hiện đầy đủ chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chăm lo bữa ăn, tổ chức khám sức khỏe định kỳ, đào tạo tay nghề cho toàn bộ công nhân.

 

Mỗi năm, cứ đến dịp Tết Nguyên đán, Ban lãnh đạo Công ty lại phân công nhau đưa công nhân về quê ăn Tết.

Không những thế, chúng tôi xây dựng chính sách "mái ấm gia đình" mà ở đó mọi người hòa đồng, bình đẳng, gắn bó với nhau. Nhờ sáng kiến này mà đến 60% số người lao động tại Saigon Food có thâm niên ba năm trở lên, và có đến 65% là người Thanh Hóa.

 

Có doanh nghiệp rất ngại người lao động là dân Thanh Hóa, thậm chí còn treo biển "Không tuyển lao động Thanh Hóa" vì cho rằng người vùng này hay "nổi loạn, manh động". Ông không ngại hay sao mà dùng đến 65% lao động đến từ vùng này?

Ai nghĩ như vậy là không đúng. Người ở đâu cũng có người tốt kẻ xấu. Nếu công ty có những chính sách tốt, đãi ngộ xứng đáng thì họ cũng sẽ làm việc hết mình.

 

Những người Thanh Hóa ở công ty chúng tôi rất chịu thương chịu khó và 10 năm nay họ vẫn gắn bó với công ty. Tôi nghĩ, khi mình trọng người thì người cũng sẽ trọng mình!

Đó có phải là triết lý kinh doanh của ông?

 

Chúng tôi phát triển công ty trên nền tảng phát triển con người. Vì thế, công tác giáo dục được chúng tôi đặt lên hàng đầu. Từ khi thành lập đến nay, dù trải qua không ít thăng trầm nhưng công ty vẫn kiên định với chính sách đào tạo nhân tài.

Tất cả những nhân sự từ cấp trung trở lên đều được tham gia các khóa học ở trong và ngoài nước về quản lý, sản xuất..., cùng với đó là áp dụng các chứng chỉ ISO, HACCP, ASC... để đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao nhất.

 

Mọi hoạt động của Công ty đều hướng đến con người, thỏa mãn nhu cầu của con người. Slogan của chúng tôi là "Sự thỏa mãn của khách hàng luôn là mục tiêu của chúng tôi". Khách hàng ở đây là người mua hàng, người cung cấp hàng, người cung cấp vật tư cho Công ty và cả công nhân.

Làm sao để tất cả những đối tượng trên thỏa mãn thì doanh nghiệp sẽ tồn tại. Với Saigon Food, mọi khách hàng, nhà cung cấp đều được quý trọng, công nhân viên thì có cơ hội thăng tiến.

 

Chúng tôi xây dựng văn hóa công ty như ngôi nhà chung mà ở đó có sự kết nối của tất cả mọi người. Một cá nhân dù giỏi cỡ nào cũng không thể thành công nếu thiếu những cộng sự giỏi.

Và khi đã là "những người cùng mái nhà" thì khi sai họ có thể sửa, không có chuyện ganh ghét, để bụng. Mỗi khi gặp vấn đề trục trặc, mọi người có thể tranh luận tới cùng để hiểu nhau hơn.

 

Được biết, ông đã đặt ra một sứ mệnh rất hay cho Saigon Food là "Mang đến những giải pháp tối ưu cho phụ nữ trong việc chăm sóc bữa ăn gia đình". Đến nay, sứ mệnh đó đã hoàn thành chưa, thưa ông?

Trong ngành sản xuất thực phẩm thủy sản đang hình thành ba khuynh hướng. Thứ nhất là tận dụng phụ phẩm, phế phẩm hoặc những loại thủy sản ngoại cỡ, rớt cỡ hoặc chất lượng không đạt tiêu chuẩn xuất khẩu để đưa vào làm hàng nội địa.

 

Thứ hai là không xây dựng nhà máy sản xuất mà nhập nguyên liệu từ nước ngoài về đóng gói, sau đó đưa vào bán ở siêu thị hoặc chợ. Thứ ba là sản xuất những sản phẩm chất lượng nhất, tiện lợi nhất cho người tiêu dùng.

Công ty chúng tôi đi theo hướng thứ ba, tất cả các sản phẩm được nghiên cứu sao cho tiện lợi nhất cho người sử dụng, đặc biệt là phụ nữ. Tất cả các sản phẩm của Saigon Food dù là phục vụ cho xuất khẩu hay nội địa đều là những sản phẩm sẵn sàng để nấu hoặc sẵn sàng để ăn. Như vậy, người phụ nữ sẽ đỡ vất vả hơn trong việc nấu nướng, bếp núc.

 

Chúng tôi đã nghiên cứu, chế biến và phục vụ người tiêu dùng những sản phẩm tươi ngon, tiện lợi, đảm bảo chất lượng từ nguyên liệu thủy sản. Hiện nay, nếu như sản phẩm xuất khẩu của chúng tôi có 25 loại thì sản phẩm cho thị trường nội địa lên đến 40 loại.

Không chỉ có món lẩu nổi tiếng trong ngành chế biến thủy hải sản đông lạnh, chúng tôi còn có những món ăn phục vụ bữa ăn hằng ngày như cá trứng kho tiêu, hải sản ngũ sắc cho đến những món ăn phục vụ tiệc gia đình như dồi lươn, cá trứng tẩm bột, cá basa tiêu xanh, xôi hải sản chiên giòn... Tất cả những món ăn này đều rất tiện dụng, dễ chế biến, ngay cả đàn ông cũng có thể vào bếp làm được.

 

Hiện nay, hàng xuất khẩu của Saigon Food chiếm tỷ trọng 70%, nhiều nhất là hàng cao cấp xuất đi Nhật. Mỗi năm chúng tôi cố gắng cho ra khoảng 3 - 5 sản phẩm mới. Chúng tôi không đặt chỉ tiêu về số lượng mà dồn tâm huyết vào sự độc đáo và sức chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm.

Năm rồi, chúng tôi đưa ra thị trường cháo ăn liền và đã được khách hàng đón nhận. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn chưa bằng lòng với những sản phẩm hiện có.

 

Kỳ vọng của chúng tôi là phải làm ra những sản phẩm hướng đến nhiều đối tượng: trẻ nhỏ, người trung niên, người già, người bệnh, phụ nữ hay nam giới đều dùng được.

Tháng 4 vừa qua, Saigon Food đã đưa vào hoạt động thêm một phân xưởng mới với dây chuyền sản xuất hiện đại. Mở rộng sản xuất, kinh doanh trong điều kiện kinh tế có nhiều biến động như hiện nay liệu có quá mạo hiểm không, thưa ông?

 

Hiện nay, cá tra đang điêu đứng vì vụ kiện chống bán phá giá của Mỹ, trong khi đó nguồn nuôi trong nước bị thoái hóa giống, chỉ đảm bảo được 30 - 40% nguyên liệu...

Mở rộng sản xuất trong điều kiện như thế nếu nói là không mạo hiểm thì không đúng. Tuy nhiên, điều này đã được chúng tôi dự liệu từ 3 - 4 năm nay và đã có kế hoạch dự phòng.

 

Hiện hai nhà máy cũ đã sản xuất hết công suất nhưng vẫn không thể đáp ứng đủ nhu cầu xuất khẩu và tiêu thụ nội địa. Hơn nữa, gần đây, do chi phí sản xuất tại Trung Quốc tăng cao, nên nhiều khách hàng nước ngoài, đặc biệt là khách hàng Nhật, ưu ái hàng Việt Nam hơn.

Đây là lợi thế cho những công ty như Saigon Food trong thời điểm này. Nhà máy mới (quy mô 500 công nhân nhưng hiện tại mới hoạt động với 300 công nhân) tuy chỉ mới hoạt động được hai tháng nhưng đã có những tín hiệu khả quan. Với đà này thì vào cuối năm nay nhà máy thứ ba này sẽ được hoàn vốn.

 

Nhưng năm 2013 tiếp tục có nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, ông đã có cách gì để Saigon Food có thể vượt qua?

Đúng là năm 2013 tiếp tục khó khăn, mọi thứ đều tăng (điện, nước, vật tư bao bì, lương công nhân), lạm phát, đồng tiền mất giá (tức tiêu thụ giảm). Biết trước sẽ có khó khăn thì mình phải vận động để tránh.

 

Về nội lực, chúng tôi cải tiến công tác quản lý chi phí, nâng cao trình độ cán bộ, tay nghề công nhân, giảm thiểu rủi ro về chất lượng.

Với chúng tôi, năm nay là năm phải đa dạng kênh phân phối, mở rộng thêm nhiều điểm bán mới, tham gia những kênh mới để gia tăng doanh số, bù đắp vào hệ thống cũ có khả năng sụt giảm doanh số do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu.

 

Song song đó, chúng tôi cũng đa dạng chủng loại mặt hàng, phải liên tục sản xuất những mặt hàng mới để mở rộng đối tượng tiêu dùng hơn nữa.

Được mệnh danh là "người đam mê chinh phục những thử thách", vậy Saigon Food có phải là nơi cuối cùng trong cuộc đời chinh phục những thử thách của ông không?

 

Ông bà ta thường nói "Ngũ thập tri thiên mệnh", tôi năm nay chuẩn bị bước qua tuổi 60 nên không còn nghĩ tới chuyện gầy dựng nữa. Thử thách đối với tôi lúc này là làm sao truyền hết những kinh nghiệm, những cái mình thu thập được cho lớp kế thừa để họ tiếp tục lãnh đạo Công ty.

Mười năm không phải là quá dài nhưng cũng là một chặng đường để định hình văn hóa công ty. Niềm tin từ hội đồng quản trị đã giúp tôi mạnh dạn thực hiện phân quyền đến nơi đến chốn.

 

Với những gì đã làm được, tôi tự hào là dù không giàu có hơn ai nhưng đã giúp ích cho nhiều người. Có hạnh phúc nào hơn khi mình đã đảm bảo cuộc sống cho trên 1.000 con người? Tôi sẽ gắn bó với công ty này chừng nào còn có thể!

Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện này!