TGĐ Nguyễn Vĩnh Trân: Không chấp nhận "chưa đánh đã hàng"

Thời tuổi trẻ, ông Trân từng mơ làm phi công, nhưng sau đó lại trở thành kỹ sư dân dụng phục vụ quân đội. Sau 9 năm làm việc trong quân ngũ, tham gia xây dựng các dự án tại Philippines, Tây Ban Nha, Ý, Hy Lạp, ông quyết định định cư hẳn ở Philippines cùng gia đình nhỏ của mình và bắt đầu với vai trò quản lý cho các công ty bất động sản lớn.

Tại Việt Nam, dù cái tên Nguyễn Vĩnh Trân chỉ thực sự “nổi” khoảng hơn hai năm trở lại đây, nhưng giới đầu tư bất động sản, tài chính thì không ít người không biết đến ông với vai trò là nhân vật đã góp phần tạo nên một khách sạn Park Hyatt Sài Gòn ngày nay.

Nói về người đồng nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch HĐQT NLG chia sẻ, không chỉ có kinh nghiệm xây dựng các dự án lớn, ông Trân còn là người có “tinh thần thép”. Cuộc trò chuyện với ông Trân bắt đầu từ tinh thần “đi đến cùng trong các quyết định”.

Trong vai trò quản lý, khoảng cách giữa sự kiên định và bảo thủ là rất mong manh. Không ít nhân viên trước đây của ông có cùng nhận xét rằng rất khó lay chuyển được ông một khi ông đã đưa ra quyết định. Ông nghĩ sao về điều này?

Họ nói đúng! Một khi đã thiết lập mục tiêu rồi thì tôi quyết tâm làm cho bằng được, dù chỉ với 10% hy vọng thành công. Tôi từng đảm trách xây dựng khách sạn Park Hyatt vào năm 2001 khi nhiều người “bàn ra” về tính khả thi của dự án.

Trong cuộc sống này, đôi khi chỉ một phút chần chừ cũng khiến bạn mất đi cơ hội, thậm chí là hối tiếc sau này. Tôi không chấp nhận những nhân viên chưa làm đã mang tư tưởng thoái lui, chưa đánh đã vội hàng. Nếu bạn muốn doanh nghiệp của mình vững mạnh đi lên thì cùng với chiến lược dài hạn, trong ngắn hạn, bạn phải có những bước đi táo bạo.

Tôi đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam có kế hoạch khá tốt nhưng nhà quản lý không thể quyết định vì rất nhiều lý do, đến khi bắt tay vào làm thì quá trễ so với diễn biến của thị trường. Điều này không khác gì một đội bóng biết cách tổ chức ghi bàn nhưng thiếu người dứt điểm.

Như mọi người đã nhìn thấy ở Nam Long, khi thị trường khó khăn, thay vì đợi tình hình tốt hơn, chúng tôi vẫn tiếp tục xây dựng dự án và bán sản phẩm, thậm chí còn bán nhiều hơn cả lúc thị trường ổn định. Tôi hiểu câu “sai một ly đi một dặm”, nhưng Ban lãnh đạo Nam Long là những người có kinh nghiệm, nếu trong quá trình thực thi, thấy không phù hợp, chúng tôi sẽ điều chỉnh chứ không bao giờ để “trượt dài”.

Ông đã triển khai dự án khách sạn Park Hyatt chỉ với một lý do duy nhất là chứng minh cho mọi người thấy quyết định của mình đúng?

Đó chỉ là một phần. Năm 2001, sau khi có dịp về Việt Nam 6 tháng để nghiên cứu tính khả thi của một dự án hạ tầng tại TP.HCM theo sự phân công của Công ty Bovis Lend Lease (liên doanh giữa Anh và Úc), nơi tôi đang làm giám đốc dự án, tôi đã nhận lời mời khởi động lại dự án khách sạn 5 sao vốn đang dở dang do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á năm 1997.

Nhiệm vụ của tôi khi đó là thay đổi thiết kế, lên phương án vay tiền để thực hiện dự án. Và như bạn đã biết, khách sạn Park Hyatt là dự án đầu tiên với 70% là cổ đông ngoại được ngân hàng Việt Nam tài trợ vốn.

Ông đã làm gì để thuyết phục các ngân hàng?

Trong 6 tháng, tôi phải làm mọi thứ để chứng minh rằng khách sạn sau khi đi vào hoạt động sẽ có lãi. Nhờ những kinh nghiệm về xây dựng và quản lý dự án trước đây, tôi biết cách để thay đổi thiết kế và quản lý việc xây dựng cho phù hợp với ngân sách mới.

Song, cái khó ở đây là phải làm sao để có một công trình đảm bảo chất lượng 5 sao với ngân sách đã điều chỉnh. Thuê nhà thầu ngoại thì chắc chắn không đủ kinh phí vì nhà băng chỉ tài trợ 50% tổng vốn. Tôi quyết định thay đổi chiến thuật đấu thầu và mất nhiều ngày đi khảo sát về chi phí đầu tư, hoạt động, giá phòng của các khách sạn 5 sao lúc bấy giờ tại TP.HCM để tính toán thời gian hoàn vốn.

May mắn là khi Park Hyatt đi vào hoạt động, giá phòng đạt mức 250 USD/đêm (mức tối đa trong dự trù ban đầu) và kinh doanh hiệu quả đến nay. Tuy nhiên, điều mà tôi hãnh diện là khách sạn đã tận dụng tất cả những nguồn lực trong nước, từ nhà thầu, vật liệu, nội thất... để tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đáp ứng được tiêu chuẩn 5 sao mà Tập đoàn Park Hyatt đặt ra.

Tôi đã động viên và phối hợp 25 nhà thầu Việt Nam cùng làm dự án đó. Cuối cùng, Park Hyatt cũng là nơi thành danh cho những doanh nghiệp Việt Nam sau này như AA, Hòa Bình, TTT...

Chín năm phục vụ trong quân đội đã cho ông những kinh nghiệm gì?

Môi trường quân đội dạy người ta tâm thế của nhà lãnh đạo, biết cách chỉ huy, cách tổ chức và làm tròn trách nhiệm của mình. Họ thường giao rất nhiều công việc, điều đó tạo cho mình tinh thần làm việc chăm chỉ.

Ngoài ra, cứ hai năm họ sẽ luân chuyển mình sang những vị trí khác nhau. Quân đội thường làm việc có kế hoạch, chỉ làm những gì cần, không có khái niệm dư thừa. Điều này tôi đã thấy ở Nam Long khi mới gia nhập công ty năm 2012.

Lẽ ra, với tổng tài sản và quỹ đất dồi dào, công ty này phải niêm yết từ năm 2007 và phát triển nhiều phân khúc nhà ở khác nhau, nhưng họ lại làm từ từ, đi thận trọng từng bước, người thật, việc thật, cái gì có mới làm, họ đặt trọng tâm vào dòng sản phẩm căn hộ vừa túi tiền vì thực chất ở thời điểm này nó đáp ứng được nhu cầu về nhà ở cũng như khả năng tài chính của đa số người dân.

Theo ông, điều gì quan trọng nhất đối với một nhà quản lý?

Đó là tinh thần trách nhiệm, nó còn quan trọng hơn kinh nghiệm. Ngoài ra, nhà lãnh đạo phải là người tạo nên chất kết dính cho đội ngũ nhân viên. Đây cũng là tiêu chí mà chúng tôi hướng đến, bằng mọi giá phải thiết lập Nam Long thành một đội ngũ có sự cộng hưởng.

Đồng thời, tạo nên hệ thống thông tin minh bạch, kế hoạch kinh doanh rõ ràng, cụ thể khi thị trường tốt lẫn xấu để thay đổi cách nhà đầu tư nước ngoài nhìn vào Nam Long, rằng Nam Long đang vươn lên tầm quốc tế.

Điều này cũng giải thích được lý do tạo sao các nhà phát triển bất động sản uy tín và các tổ chức tài chính quốc tế như Nam Việt, ASPL, Mekong Capital, Indochina Capital và IFC đã đồng hành cùng chúng tôi ngay cả khi thị trường còn nhiều thử thách.